Hvordan blev Dominos pizza så store?

Hvordan blev Dominos pizza så store?

Mad & Drikke

Mens over 75 % af den amerikanske restaurationsindustri stadig kæmper for at få styr på tingene og lancere en app, der rent faktisk virker, har Domino's sprunget konkurrencen ud og prysteret samarbejder med nogle af de mest skiftende teknologiske innovationer (Domino's understøtter nu ordrer fra Amazon Echo og Apple Watch). Disse nye tiltag får dens emoji-aktiverede bestilling via tweet eller tekst til at ligne en gimmick.

Pizzakædens blevet-der-gjort-det-hvad-næste holdning til tech betyder, at 60% af dens omsætning (noget på størrelse med $2 milliarder systemomfattende salg i USA) kommer gennem digitale kanaler. Gennemsnitlig vækst i franchisetagers same-store-salg på over 10 % i gennemsnit fra 2015 til 2018. Administrerende direktør Patrick Doyle har også hævdet, at Domino's, hvad angår antal transaktioner, konkurrerer med Amazon og Apple, der er blandt verdens fem bedste online-forhandlere.

Domino's ahead-of-the-game tilpasninger af digital convenience engineering er nået til det punkt, hvor virksomheden snart vil gøre bestilling fra sin hjemmeside forældet. Men virksomheden blæser ikke konkurrencen ud af vandet, blot fordi det var en tidlig adapter til digital integration. Der er meget mere i det.

En af de største online forhandlere? det lyder bekendt.

I januar 2008 lancerede Domino's sit Pizza Tracker-websystem - en onlineapplikation, der gjorde det muligt for gæster at holde øje med deres ordres fremskridt med en nøjagtighedsmargin på 40 sekunder.

Før lanceringen af ​​Pizza Tracker så Domino's mindre end 15 % af sit salg fra onlineordrer; med det nye system begyndte hjemmesiden at generere 20 % af virksomhedens salg - en "vind" fra ethvert perspektiv.

Domino’s satsede stort; det lancerede et af de bedste digitale ordresystemer, industrien nogensinde havde set. Pizza Tracker øgede online bestillingsoverskuddet med 23 %, fordi onlinegæster i gennemsnit brugte 2 USD mere end dem, der bestilte over telefonen eller personligt.

Det gjorde også pizzakæden til den fjerdestørste e-forhandler i 2010 (for at være retfærdig bestod konkurrencen dengang af Amazon, Staples og Office Depot).

Og alligevel, i 2008, solgte Domino's aktie stadig for mindre end 3 USD pr. aktie, og selskabets salg i samme butik i USA faldt 4,9 % på hele systemet, hvor franchisebutikker oplevede et endnu værre fald på 5,2 %. Disse tal var syv gange dårligere end branchens gennemsnit. Mens den amerikanske mad og drikke pizzaindustri i 2008 og 2009 oplevede en enhedsvækst på henholdsvis 1,3 % og 2,5 %, lukkede Domino's mellem 2008 og 2009 120 indenlandske enheder.

Convenience engineering kan kun gå så langt. Hvis produktkvaliteten og andre elementer i gæsteoplevelsen kompromitteres, er der ingen, der bestiller - uanset hvor nemt det er. Et spørgsmål stillet i en Gizmodo-artikel fra januar 2008 om Pizza Tracker opsummerede dette godt.

God markedsføring dræber døde mærker hurtigere

Historien om Domino's Pizza Tracker illustrerer en hård sandhed: god markedsføring vil kun dræbe en dårlig operation hurtigere. Og på det tidspunkt var Domino's ikke bare såret, det blødte.

I april 2009 havde Dominos dårlige produktopfattelser placeret mærket som et korthus, klar til at vælte, hvis nogen så meget som nysede. Desværre gjorde mange medarbejdere det, over hele kundernes ordrer.

Da videoer af Domino’s-ansatte, der gjorde usigelige ting med produktet, gik viralt, forsøgte virksomheden at håndtere situationen ved at poste deres egen YouTube-video, hvor administrerende direktør Patrick Doyle kaldte det hele for en "hoax".

Men den smertefulde virkelighed var, at seerne havde mistet al tillid til brandet. Dominos krisekommunikation var for lidt, for sent. Videoen, der viser overtrædelsen af ​​sundhedskoden, havde næsten otte gange så mange visninger som virksomhedens svar.

På kun omkring 24 timer styrtdykkede Dominos offentlige opfattelse. Ifølge BrandIndex faldt virksomhedens "buzz ranking" (en score, der spænder fra 100 til -100, sporing af positive og negative følelser) fra 22,5 til 13,6 på mindre end en uge. Selvom virksomhedens PR-team kendte til videoen med 45 minutter efter at den blev lagt ud, styrtdykkede salget i samme butik og faldt fra omkring 1,0 % i Q1-2009 til -0,7 % i Q2 og fladt (0%) i Q3.

Tid til en vænding

Alt var gået galt for Domino's: et upopulært produkt, en fødevaresikkerhedsskandale og et mishandlet kriseberedskab. Heldigvis fik den sin turnaround-kampagne helt rigtig.

Firmaet kom ikke med undskyldninger. Det gav ikke rabat. Den sammenlignede sig ikke med konkurrenterne. Det lovede ikke at være hurtigere. Det erkendte, at det var førende inden for levering af alle de forkerte årsager, og levede op til sit løfte om hjemmelavet pizza ved din dør på under 30 minutter ved at ofre kvalitet (frosne ingredienser på dåse, der fik skorpen til at smage som pap) og nogle gange endda dens chaufførernes sikkerhed.

I december 2009 undskyldte Domino's. Og det kom til at virke.

Alle husker annoncekampagnen fra 2010 med tilnavnet "Our Pizza Sucks". I stedet for at ignorere den negative kommentar, omfavnede Domino's det fuldt ud (selv at vise øjeblikkelige anmeldelser på et telt på Times Square - forestil dig at få din kritik annonceret til hundredtusindvis hver dag).

I 1. kvartal 2010 oplevede virksomheden en stigning på 14,3 % i omsætningen i forhold til det foregående kvartal. Fra december 2009 til december 2010 steg Domino's aktie med 130 %. I 2010 steg det indenlandske same-store-salg med 10,3 %, en stigning på næsten 10 procentpoint i forhold til 2009.

Domino's aktie har siden nået 89 gange højere end niveauerne før turnaround (med et lavpunkt på $2,83 pr. aktie og toppede med $252+ pr. store udbytter.

Takket være fortsatte investeringer i teknologi og en forpligtelse til at udføre sine kernekompetencer, har Domino's fortsat set samme-store-salget stige konsekvent. Det er officielt overhalet Pizza Hut som verdens største stenovns pizza kæde (den førende leveringsspiller og på andenpladsen for udførselsordrer).

Hvad mere er, har Domino's investeret i sine folk. Efter vendingen rapporterede Doyle, at 90 % af brandets timeansatte gør en stilling hos Domino's til en fuldtidskarriere. Ud over det faktum, at engagerede medarbejdere er mere profitable teammedlemmer, går en statistik som denne også milevidt i at sikre, at der ikke bliver serveret flere booger-elskere pizzaer. På ReviewsBird finder ud yderligere information om pizzaens historie.

Går efter guld

Selv da Domino's var midt i sin opfattelseskrise, rangerede den stadig som den anden pizza kæde i USA (med 3 milliarder dollars i systemomfattende omsætning i 2009 sammenlignet med Pizza Huts 5 milliarder dollars).

Siden vendingen i 2010 har Domino's bragt sit teknologiteam internt (fra 2018 er mere end halvdelen af ​​Dominos teammedlemmer i verdenshovedkvarteret teknologer eller andre med analytisk fokus, ifølge Jeffrey D. Lawrence, virksomhedens CFO og EVP), der tager det fulde ansvar for udviklingen af ​​sin app og hjemmeside. Denne investering har givet pote.

Over 60 % af Dominos ordrer kommer nu fra digitale kanaler. Tilbage i 2011, da virksomheden lancerede sin iPhone-app, tog det 28 dage at se $1 million i salg. Tre måneder efter udgivelsen havde Domino's-appen et salg på 1 million dollars hver uge.

Fra 2015 til 2016 steg salget på hele systemet for Domino's med 10 % samlet set. Næsten hele denne vækst kan tilskrives digitalt salg (web, mobil og andre mindre traditionelle kanaler såsom Echo- eller Twitter-ordrer), med en stigning på 19 %. Ikke-digitalt salg (telefonordrer eller direkte bestilling i butikken) bidrog kun med en vækst på 1%.

Mere Mad & Drikke